Welcome to南京化学试剂股份有限公司!

025-58369808

联系我们

PRPULAR PUSH

ATTEN:
南试
phone:
025-58369808
QQ:
3236925839
ADD:
南京市六合区赵桥河南路109号

铁岭经销化学试剂

author:南京化学试剂股份有限公司

【Font size: big medium smail

time:2020-10-26 14:57:03

本文由南京化学试剂股份有限公司提供,重点介绍了经销化学试剂相关内容。南京化学试剂股份有限公司专业提供实验室试剂分类店,中华试剂网市场,分析化学试剂厂家等多项产品服务。我司的产品因其精良的制作水准,超高的性价比在业内广为称赞,远销国内外。

国药控股成立于2003年,是一家国有控股的上市公司,主营医药分销、终端零售、制药工业、医疗器械、化学试剂五大板块的业务,2009年在香港上市,在亚洲医药分销企业中市值排名第一,年销售额达到2千个亿,在国内更是遥遥领先。吴轶伦所在的国药控股分销中心有限公司(以下简称“国药分销”),是国药控股全资发起设立的分销平台企业,属于第一大业务板块,其亦是整个国药控股重要的业务平台之一。国药分销承担了国药控股两大职能,一是做全国范围的药品集中采购业务,二是在业务扩展过程中,对新收购公司的采购业务进行整合对接,包括输出管理、建立体系、业务协同等工作,是集团非常重要的业务板块。过去多年的发展,国药控股的分销业务依靠的是内涵式增长和外延式并购双管齐下的模式,内部增长依靠自身规模最大、分销和配送网络最全、管理先进的优势,外部并购则是对这些优势的补充和延伸。按照国药控股的差异化管控模式,经营管理分为财务管控型、战略管控型和运营管控型,国药分销即属于运营管控型,这意味着国药分销的管理更多的是要做业务上的整合,以业务的快速、平稳的对接和发展为导向。经销化学试剂

国药分销业务模式转型传统的分销模式是上游供应商来制定销售价格、渠道和营销政策,药品经过层层分销,最后终端医院和药房还要对流通环节进行利润挤压,可以说医药流通企业的角色并不舒适。这显然不是国药控股愿意看到的,他们要提供更多的附加值,在整个产业链发挥更大的作用,而且他们有实力去做出改变。在吴轶伦的介绍中,转型后的国药分销,不仅仅聚焦在传统的物流配送、资金垫付,还会帮助生产厂家做系统营销,想办法帮厂家增加销售渠道和市场份额。“作为分销商,我们更了解哪个区域会卖得好,适合哪种推广模式,包括使用情况我们会反馈,这是一种深度的分销,这样变被动接受厂商安排为主动发挥我们的优势,能更好的体现上下游的协同效用,也延伸了我们的价值”这样做的前提是要找准合适的药品并从厂商手里获得独家的经销授权,从而进行系统和长远的安排。这样带来的好处,一是不再依靠层层分销,国药分销可以利用掌握的覆盖全国的终端渠道,让药品直接到药房或者医院,缩短了供应链、提高了效率;二是原来在供应链里沉淀的盈利被节省出来了,可以与消费者分享。既提高运营效率,同时成为提升盈利的抓手,这是国药分销转型的方向。同时,他们设立了新的业务单元——多元化中心,负责DTC药房业务(慢性病药品服务),让患者通过自我诊断或至DTC药房诊断,来减轻医院就医压力,而国药分销通过呼叫中心来提供指导和跟踪用药情况。此外,国药分销还在自贸区全资发起设立了一家进口商品直销中心,开展境外保健品和药妆的直销业务,通过减少流通环节和高质量的产品作为分销业务体系的有益补充。这正是国药控股在战略指导上要求的“营销拉动分销,直销推动分销”。这一转型模式的诞生,是国药分销经过严密的分析和论证的。首先国药控股有渠道优势其次是国药控股有成本优势第三是规模优势经销化学试剂

财务如何支持转型运营管控型的管理模式要求财务要更多地支持业务,而业务模式的转型,新领域的探索,则给财务和业务的配合提出了更高的要求。吴轶伦提到,贸易型公司最核心的价值就是强大的信息系统、功能完备的物流网络和资金优势,其中较低的资金成本能够获得更多的资源,这是贸易公司运营很重要的一点,也是跟财务最相关的一点。在规模方面,由于国药分销设立在自贸区,本身享受优惠政策,资金成本会低一些,同时由于资本金比较大,业务规模大,所以争取到的银行授信额度也比较高,十几家银行合计有上百亿,这对业务的支持是很大的。在成本方面,他们充分利用自身规模带来的议价能力,用“以量换价”的策略与多家银行展开合作,获取最优价格。具体来说,财务部的资金组每月月末会对所有合作银行进行一次比价,把次月的利率、贴现率等最优价格通过议价的过程确定下来,同时为公司出具下月的资金预算报表。而在每月初的时候,因为业务回款会收到很多票据,财务会根据这些票据的出票行、票面情况、背书连续性等因素进行分类打包,再次找银行进行议价,然后按商议的价格进行票据处理。通过这两次议价,资金成本已经大幅降低。与此同时,财务对前端业务人员也有严格的要求,每月最后一天不管再晚,全国各地的业务人员都要把收到的银行票据归集到总部来,同时重视规避风险,规定只收银行承兑汇票,不收商业汇票,而且银行承兑汇票也是基本限定在规模较大的12家银行内,12家之外的票据如果要接收,需要得到总部的特批。国药分销的资金管理团队亦被称为财务部门的业务团队,他们人员不多,但业务量很大,并且像业务部门一样,公司每年对这个团队有考核指标,比如财务费用率、经营活动现金流等。在日常管理中,作为贸易型公司,国药分销是按照每单业务来核算营收的,所以财务对每单的毛利、给公司带来的收益都会进行测算。在业务转型以后,原来的预算组被改为投资预算组,项目投资的理念被纳入进来,因为在新模式下,每引进一种药品,投资周期可能是10年,甚至更长。就像运作一个项目,期间到底能给企业带来多少盈利,前期投入需要多少,要沉淀多少资金,需要招募多少人员等,都需要财务参与分析测算和跟踪管理。精细化的运营分析是国药控股的一大特色,国药分销也不例外。公司专门成立有运营管理部,对外研究竞争对手,对内通过系统监控价格、配送和仓储。吴轶伦形容财务部和运营部的关系如同国家的财政部和统计局,双方有很多对接的地方,比如每个月的运营分析会就是双方共同承担的,而每年的预算由财务部向董事会汇报,但是由运营部来对指标进行内部分解。在吴轶伦看来,财务和业务是无法割裂的,应收、应付管理本身也是业务的一部分,财务管理的过程就是在帮业务制定资金回笼的计划,确定贸易条款,判断规则合理性,分析不同业务方式对公司的影响……,他不会去强调这个界限

为业务发展储备人才国药控股的业务增长很快,财务团队不断有新的员工加入,新收购的企业也需要对每个岗位进行统一的规范,因此他们做了很多总结梳理的工作。比如正在做的岗位操作手册,目标是让基础岗位一天就能上岗操作,复杂一些的岗位是一个月到一个半月,这样就让财务工作可以持续稳定的开展,而且可以从容应对业务量的增长。比如与吴轶伦一起接受采访的财务部高级主管沈浩,是公司培养的年轻骨干之一,过去沈浩是做费用管理的,做得也不错,现在让他负责总账核算,是公司希望他从管理者角度思考更多的东西,比如每笔费用为什么要计入这个科目,计入不同科目会产生什么样的影响,慢慢地让这种思考变成一种直觉,最终在面对每一项经营业务时做出快速的判断。国药分销财务团队还有一种很特别的组织,叫工作小组,没有固定的职能和成员,而是选用优秀的财务人员,在发挥他们专业特长和积极性的同时,为企业管理做好内部诊断分析、课题研究、优秀管理经验的总结等工作。他希望未来这些人能够走出企业到外面进行分享,也希望他们一些好的经验和案例能够获得业界的认可,就像留下一些攀登过的阶梯,成为团队努力的见证。谈到这两年财务管理变化的原因,吴轶伦说,一方面是财务管理岗位的要求越来越高,比如财政部对企业推行管理会计的要求,有了新的理论做指导,工作可以做得更好;另一方面来自业务部门的要求更多,因为业务在转型,市场机会在不断变化,财务必须做出相应的改变。在这个快速变化的时代,消费需求的改变和技术的革新,正在催生新的业务模式,固守现有的领土固然重要,应时而变、主动抢占先机则是在更长远的未来克敌制胜的法宝。国药分销的业务模式转型,是国药控股在产业融合与升级上的大胆创新,而高效的财务管理成为这种创新的有力支撑,并将随着业务转型的深化与成熟发挥更加重要的作用。

2019全新财务课程体系发布>>